Клиентоориентированность

В настоящее время ориентир на потребности клиента становится краеугольным камнем для дальнейшего развития Российских железных дорог. Поворот перевозчика к потребителю связан с решением двух фундаментальных вопросов: какие критерии наиболее важны для заказчика и как им соответствовать?


Перевозчик: в ногу со временем

В ходе диалога между национальными перевозчиками и грузоотправителями, состоявшегося в рамках Х Международного бизнес-форума «Стратегическое партнерство 1520» в Сочи, участники рынка констатировали: влияние экономического кризиса на железнодорожный комплекс можно считать двояким, так как снижение объемов погрузки сопровождается выходом рынка на новую качественную ступень. На этом фоне выдвижение темы клиентоориентированности на первый план выглядит абсолютно логичным. Первый вице-президент ОАО «РЖД» Вадим Морозов отмечает, что для холдинга системный подход к данному направлению является делом достаточно новым и начать пришлось с выработки единого понятия. «Мы определили клиентоориентированность как способность формировать дополнительный поток заказчиков за счет полного удовлетворения их потребностей», – поясняет он.

«Первое и главное для нас – то, насколько компания ориентирована на клиента. А решать это может только сам клиент и никогда – ее менеджмент. Второе: ориентация на заказчика должна сопровождаться эффектом увеличения доходов РЖД, при этом компания будет поддерживать интересы ключевых клиентов. Понятие «клиент» не ограничивается потребителями услуг, необходимо формировать и внутреннюю клиентоориентированность, то есть обеспечивать слаженную работу бизнес-блоков, отвечающих за инфраструктуру и грузовые перевозки, предоставление транспортно-логистических услуг и развитие пассажирских перевозок. Координация этих направлений является ключевым моментом политики клиентоориентированности».

Ориентация на клиента является одним из элементов антикризисного управления и дает перевозчику новые, особо ценные в условиях спада перевозок возможности. Каковы же конкретные шаги? В конце декабря 2014 года в РЖД был сформирован департамент развития бизнеса и клиентоориентированности. «Структуру создали за счет оптимизации ресурсов без увеличения аппарата, – подчеркивает В. Морозов, – ее миссия заключается в создании корпоративной политики внутренней и внешней клиентоориентированности, предусмотренной Стратегией развития холдинга до 2030 года». Определены и этапы ее реализации: сначала разработка единой политики, затем создание концепции (включая детализированные варианты по каждому виду бизнеса), инструментов реализации, а также методов оценки и программы внедрения. В перечень текущих задач включены формирование оптимального пакета услуг, исключающего внутрихолдинговую конкуренцию, и создание единого каталога сервисов. «Организация сквозных процессов от момента планирования услуги до ее реализации подразумевает интеграцию действий в масштабах сети, и до конца года мы эту вертикаль сформируем», – обещает В. Морозов.

Таким образом, вектор развития холдинга задан. Начальник департамента развития бизнеса и клиентоориентированности ОАО «РЖД» Роман Баскин утверждает, что поставленные перед новым подразделением задачи непросты, поэтому в штат стремились набирать людей креативных, имеющих опыт работы не только внутри РЖД, но и вне компании. «Это очень важно для разработки методологии и концепции клиенториентированности, то есть документов, единых для холдинга, а также для решения текущих задач, например, по созданию системы анкетирования клиентов», – заключает Р. Баскин.

«Для грузотправителя в текущих условиях важно долгосрочное ценообразование. Мы от этой модели отошли и сейчас принимаем решения в ручном режиме, но возврат к ней – это тоже серьезный инструмент роста клиентоориентированности. Кроме того, мы считаем, что компании нужно уходить в логистику: качественнее работать с портовой инфраструктурой, создавать цепочки услуг. Ценовые инструменты хороши, но это не панацея, а вот совершенствование технологий работы с клиентом – это верный путь к качеству».


Интеграция по-казахски

Нынешние задачи ОАО «РЖД» хорошо знакомы и АО «НК «Казакстан темiр жолы», национальному перевозчику, взявшему на себя роль интегратора транспортных активов республики, включая портовую инфраструктуру и сеть ТЛЦ. Как выполняется эта задача? Вице-президент по логистике НК «КТЖ» Канат Алпысбаев отмечает, что усилия направлены в первую очередь на развитие регионов. «У нас есть положительный опыт совместной с клиентами реализации инвестпроектов с последующим возвратом инвестиций на тех или иных условиях», – отмечает он.

Кроме того, в КТЖ создали блок интегрированного планирования, занимающийся вопросами перевозочной деятельности, тарифообразования и маркетинга. «Задача новой структуры в том, чтобы убрать лишние процессы и ускорить обслуживание клиентов», – подчеркивает К. Алпысбаев. Изменения идут на всех уровнях: например, в отделениях дороги появилась должность заместителя начальника по логистике. По сути, это аккаунт-менеджер, ежедневно работающий с клиентами.

Для железнодорожного комплекса Казахстана (впрочем, как и для РФ) характерна высокая степень зарегулированности. По мнению К. Алпысбаева, она осложняет введение новых услуг, но в КТЖ данную проблему пытаются решить. «Первое, что мы хотим, – вывести из-под регулирования антимонопольных служб Казахстана железнодорожные перевозки на тех маршрутах, где есть конкуренция с другими видами транспорта, в частности с автомобильным», – рассказывает К. Алпысбаев. Второй вопрос связан с унификацией различных перевозочных документов с целью их использования в мультимодальных перевозках. «Например, нам приходится подолгу договариваться с таможенными органами, чтобы при транспортировке груза в аэропорт не возникало проволочек из-за транзитных накладных», – уточняет он. Еще одна проблема кроется в отсутствии полноценной нормативной базы контейнерных перевозок. Сейчас этим намерены заняться очень серьезно, чтобы быть в тандеме со временем.

Одной из ключевых задач, связанных с клиентоориентированностью, в КТЖ считают создание единого окна. «К ее решению мы хотим подключить все активы, находящиеся под нашим управлением, – говорит К. Алпысбаев. – Тем более что уже существует опыт ОТЛК по созданию единой платформы управления парком подвижного состава и продажами услуг, и его стоит развивать, в том числе при реализации других совместных проектов».


Игра с ненулевой суммой

Как видно, опыт национальных перевозчиков свидетельствует об актуальности клиентоориентированной политики. Как оценивают ее те, для кого она предназначена? Заместитель генерального директора ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» Ирина Ольховская считает, что угольной отрасли усилия ОАО «РЖД» идут на пользу. «Мы видим достаточно устойчивый рост экспорта, позиции наших угольщиков на мировых рынках сохраняются, – констатирует она. – Данные результаты достигнуты благодаря совместной работе». Речь идет о наращивании инфраструктуры и технологическом развитии перевозок, в том числе на Восточном полигоне, ощутимом сокращении сроков доставки грузов в порт по сравнению с 2013–2014 гг. и самое главное – о сближении позиций участников транспортного бизнеса. «Подтверждением последнего тезиса стала корректировка тарифного коридора РЖД в начале 2015 года в пользу грузоотправителей угольной отрасли, – отмечает И. Ольховская. – К нам отнеслись с пониманием».

Безусловно, стоимость услуг служит весьма важным для грузоотправителя критерием оценки уровня клиентоориентированности перевозчика, но не единственным. Заместитель генерального директора по логистике ОАО «СУЭК» Денис Илатовский считает, что ценовые споры сродни игре с нулевой суммой, при этом существует множество иных параметров, которые перевозчик и клиент могут совместно улучшать, получая обоюдную выгоду. Например, в 2013 году была улучшена технология управления парком различных операторов на подходе к портам Мурманск и Ванино, что привело к повышению скорости доставки угля, а обратной стороной ускорения стало снижение потребности СУЭК в вагонах. «В 2012–2013 гг. мы привлекали 52–55 тыс. вагонов, теперь достаточно 45 тыс., так как за счет ускорения оборачиваемости подвижного состава потребность в нем снизилась», – поясняет Д. Илатовский.

Другим значимым для грузовладельца параметром является маршрутизация грузоперевозок. Совместно с РЖД в СУЭК ее уровень был доведен до 70%, однако останавливаться на достигнутом партнеры не собираются. Еще одна тема – увеличение провозной способности участков сети. В СУЭК проанализировали движение на перегоне Комсомольск-на-Амуре – Ванино: после ввода Кузнецовского тоннеля длина поезда была увеличена, но из-за проблем с тягой вернулась к прежним 53–55 вагонам, при этом объем перевозок все-таки вырос благодаря увеличению веса поезда, состоящего сплошь из инновационного подвижного состава.


Как победить шоссе?

Розничные клиенты перевозчика, использующие повагонные отправки, все чаще находят на рынке альтернативные железнодорожному транспорту решения, переводя грузы в сегмент автоперевозок. Член совета директоров ЗАО «Русагротранс» Константин Засов приводит неутешительную статистику: в перевозках зерна доля автотранспорта с 2009 года выросла на 10% (до 65%), а к 2020-му может достичь 80%, для готовой металлургической продукции аналогичный показатель с 2005 года увеличился на 49% (до 69%), для лома – на 45% (до 50%) к 2013-му, хотя в 2014 году за счет заморозки тарифов он снизился до 38%. По мнению эксперта, здесь налицо реальная конкуренция, при этом ситуация требует решения, искать которое следует совместно с ОАО «РЖД».

Особое беспокойство вызывает невозможность конкурировать с автотранспортом на расстояниях до 1 тыс. км. По мнению К. Засова, изменить положение дел можно только упростив механизм применения тарифного коридора РЖД или отменив регулирование железнодорожного тарифа на таких отрезках. «Помогла бы и возможность регулирования инфраструктурной составляющей в зависимости от типа грузов», – полагает он.

Для обеспечения равных условий конкуренции с автомобильным транспортом предлагается откорректировать Налоговый кодекс РФ в части изменения базы взимания транспортного налога, дифференцируя ставки в зависимости от массы и количества осей автомобиля, а также ужесточить дистанционный контроль за соблюдением нормативных параметров, в том числе весовых норм для машин, на автодорогах федерального и областного подчинения. Кроме того, в «Русагротрансе» считают необходимым лицензирование автомобильных грузоперевозок и введение ограничений в сфере технического регулирования – аналогично тому, как это действует на железнодорожном транспорте, с внесением дополнений в технический регламент Таможенного союза. «Государству необходимо сформулировать четкую позицию, – резюмирует К. Засов. – Иначе бороться за равные условия мы будем бесконечно».


Немецкий опыт

По мнению отраслевых экспертов, весьма интересен опыт Deutsche Bahn, так как до трансформации компания сталкивалась со множеством проблем, связанных с клиентоориентированностью. Одна из них заключалась в неразвитости культуры бизнеса: менеджмент мыслил в рамках отдельных бизнес-блоков и не учитывал общие цели, соответственно, подход к продажам осуществлялся с акцентом на выручку одного подразделения. Еще один минус сводился к разрозненному операционному планированию движения со стороны многочисленных департаментов, расположенных в разных регионах и даже странах, что приводило к неэффективному использованию активов.

Отсутствие единых коммерческих условий при продаже одних и тех же продуктов, ответственного за загрузку активов лица, а также общей стратегии развития сети, подразумевающей формирование транспортных коридоров, осложнялось множеством межфункциональных конфликтов, так как организационная структура Deutsche Bahn была довольно сложной, существовали непреодолимые барьеры в коммуникации между подразделениями. Вкупе все эти недостатки приводили к потере фокусировки на интересах клиента.

По мнению партнера и управляющего директора BCG в России Андрея Тимофеева, на организацию транспортно-логистического бизнеса ОАО «РЖД» повлияли как пережитки советской экономики, так и частичная либерализация железнодорожной отрасли. Результат – дублирование функций внутри холдинга. В целом же создалась ситуация, когда производственная служба превалирует над коммерческой, а последняя не обладает инструментами влияния на процесс производства. Требуют совершенствования и процессы сопровождения продаж и коммерческой работы с клиентами.

«Очевидно, что исправить ситуацию могли бы два ключевых решения, – считает А. Тимофеев. – В первую очередь речь идет о формировании сервисного предложения, интегрированного как с продажами, так и с операциями. Во-вторых, об обслуживании клиентов по принципу единого окна на уровне отрасли».

Андрей Тимофеев,
партнер и управляющий директор BCG в России

«Безусловно, клиентоориентированность на железнодорожном транспорте должна развиваться на фоне справедливой конкуренции: если мы не установим равных условий, то не сможем привлечь груз. Наша задача – посмотреть на те объемы, что перевозятся в альтернативных сообщениях, и побороться за них вместе с перевозчиком. Сегодня колебания тарифов автотранспорта в течение года достигают от 50 до 250%, при этом железнодорожный тариф неизменен. Таким образом, у нас практически отсутствует инструментарий для борьбы за груз. Кроме того, при существующей системе тарифообразования обыграть автотранспорт на расстояниях до 1 тыс. км невозможно, здесь нужны специальные решения, которые надо вырабатывать совместно с ФСТ», - Константин Засов, член совета директоров ЗАО «Русагротранс».

Таким образом, регулирование цен и совершенствование технологий представляют два варианта повышения уровня клиентоориентированности. Однако возможности увеличения тарифов ограниченны, а формировать инвестпрограмму за счет клиента перевозчику сложно. Так что для наращивания выручки остается один инструмент – работа с клиентом.

Марина Ермоленко